Hogyan született meg a Waboba? A Waboba labdák feltalálása egy svéd úriember, Jan von Heland nevéhez fűződik, aki 1983-ban úgy dobott el fejjel lefelé egy frizbit, hogy az visszapattant a vízről. Elkezdett kísérletezni, hogy a víz felületét milyen vízi szabadidősportokhoz lehet felhasználni. Így vette kezdetét a különféle formák és anyagok tesztelése. Von Heland a 90-es években jutott el annak megállapítására, hogy a sűrűség és a puhaság egy bizonyos kombinációja esetén a labda jól pattan a vízen. Több évnek kellett azonban még eltelnie, mire a megszületett a tökéletes formula. Az első legyártott prototípus még nyeletlen fejszeként süllyedt el a vízben, de a kitartó munkának és lelkesedésnek köszönhetően a siker nem maradt el, és a piacon megjelentek a fantasztikus Waboba labdák. A Waboba cég folyamatos innovációjának köszönhetően az évek folyamán újabb és újabb termékekkel bővült a skála, és ez a trend a jövőben is folytatódik. Ha szereted a különleges szabadidősport-termékeket, érdemes gyakran ellátogatnod oldalunkra a legfrissebb újdonságokért! Hogyan működik? A Waboba Extreme és Pro modellek speciális polimer zselével vannak töltve, amit polimer-elasztán réteg borít. A polimerek és az elasztán teszi lehetővé, hogy a labda pattanjon a vízen és ne süllyedjen el. A labdák nagyon jól bírják a vizet, de nem alkalmasak szárazföldi, illetve fali játékra. A vízi Waboba modelleket speciális külső szivacsréteg fedi, ami körbevonja a műanyag és gáz töltésű belső magot. MEGNÉZEM A WABOBA ÖSSZES TÍPUSÁT! » Jön Jön Jön: JÉG RÉSEN! (2019. május 22.) A játékosok célja észrevenni és megérinteni az egyforma vízi állatokat tartalmazó kártyákat, így tudják begyűjteni azokat. A játék végén a megszerzett kártyák száma jelenti a pontokat. A kártyákat a lék oldalukkal felfelé kell kiteríteni, majd a játékosok sorban, egyesével fordítják képpel felfelé a kártyákat. Amint egy játékos észrevesz két vagy több kártyát, amin azonos élőlény látható, gyorsan megérinti azokat, így begyűjtheti őket, amennyiben tényleg igaza volt az egyezősséget illetően. Az eszkimó kártyák miatt néha az összes, addig felfordított kártyát vissza kell fordítani, így nem árt megjegyezni, melyik kártyán milyen állatok voltak! Amint valaki felfordítja a jegesmedvét, a játéknak vége. Minden játékos megszámolja a begyűjtött kártyáit, aki a legtöbb kártyára csapott le sikeresen, az a nyertes. Magyar szabály» Életkor 6+ Játékosszám Közös (2 és felette) Játékidő Rövid (5-30 perc) Kategória Party Kiadás Cheatwell ÚJ SOROZATOT INDÍTUNK: Inspiráló üzleti sztorik Szeretjük az izgalmas és inspiráló üzleti történeteket, amelyekből lehet tanulni és látjuk bennük, a mára legendássá vált vezetők, üzletemberek, hogyan küzdettek le egy-egy kihívást. Szerintünk, Ön is szívesen olvasna motiváló sztorikat az üzleti életből, ezért hétről hétre elhozunk majd példaértékű vezetők történetét. Most, az elsőben, Richard Branson, a Virgin cégcsoport alapítójának a véleményét ismerjük meg Steve Jobs vezetési stílusáról. Íme: Egyszer egy igazán izgalmas és váratlan találkozó részese lehettem. Merő véletlenségből, amikor szórakoztatóipari divíziónk, a Virgin Produced a Steve Jobs és az Apple korai éveinek történetéről szóló Jobs címú film bemutatására készült, több lenyűgöző üzletemberrel vacsoráztam együtt, köztük Dick Costolóval, a Twitter vezérigazgatójával, Tony Fadell-lel a Nesttól, Mike McCue-val a Flipboard „személyes magazintól” és Dave Morinnal a Path közösségi hálózattól. Megtudtam, hogy Fadell és Morin korábban dolgoztak az Apple-nél, úgyhogy képtelen voltam ellenállni a késztetésnek, hogy rávegyem őket, osszák meg velünk néhány bennfentes benyomásukat Steve Jobsról, aki jól dokumentált jellemhibái ellenére — ezek közül több a filmben is egyértelműen megmutatkozik — még mindig egyike az általam olyannyira csodált vezetőknek. Jobs rendkívüli jövőképe, minden részletre kiterjedő figyelme, valamint a forma és a funkció iránti elkötelezettsége révén mindnyájunknak lehetőségünk nyílt arra, hogy alapjaiban változtassuk meg az életünkhöz, a munkánkhoz és a kommunikációhoz való hozzáállásunkat. Megtudtam, hogy Tony Fadell kulcsszerepet játszott az Apple forradalmi iPodjának kifejlesztésében. Elmesélte nekünk, hogy apple-ös pályafutásának kezdetén hogyan kereste fel Jobsot a kezdeti koncepcióval, majd miként folytatta a munkát az iPod nem kevesebb mint tizennyolc és az iPhones három generációjának a kifejlesztésével — ezek a kütyük szinte egymagukban a feje tetejére állították az egész zenei és távközlési ipart. Nem tudtam megállni nevetés nélkül, amikor Tony megemlítette, hogy az Apple-nél bármilyen ötévesnél régebbi eszköz hivatalosan is „muzeális darabnak” számít. Inkább nem hoztam fel előttük, hogy már csaknem 40 évet töltöttem a zeneipari kiskereskedelemben, amikor kihalásra ítéltek azzal, amit az Apple-nél kifőztek. Úgy értem, hogy ha náluk már öt év után valami muzeális darabnak számít, akkor vajon én 40 év után minek minősülök? Szerintem középkorinak vagy talán inkább antiknak. Roppant kíváncsi voltam ugyanakkor arra, hogy Jobs köztudottan kemény, agresszív, „akinek nem tetszik, mehet” vezetési stílusa hogyan hatott az alkalmazottakra és a vállalati kultúra egészére. Közismert tény, hogy a káprázatos eredmények érdekében Jobs a végsőkig hajtotta az embereit — mind technikailag, mind érzelmileg. A tökéletességnél kevesebbel soha nem érte be. Kritikáiban sohasem fogta vissza magát, és kíméletlen tudott lenni, ha valami nem az elvárásai szerint alakult. Ha viszont munkatársai felnőttek a feladathoz, akkor az Apple is látványos diadalmenetre számíthatott. Fadell elmesélte a jelenlévőknek, hogy Jobsnak teljesen mindegy volt, hogy egy fejlesztés alatt álló új termék mennyire briliáns, ha a legkisebb dologban is elmaradt perfekcionista elképzeléseitől, az sosem lehetett elég jó neki. Szinte rögeszmésen, megállás nélkül hajszolta a tökéletesseget a termékfunkcióban és a dizájnban egyaránt - ilyenfor nem meglepő, ha ezek után nem is tudott semmiben sem visszakozni. Tony és Dave szerint csak akkor volt érdemes vitába szállni Jobsszal, ha rideg, kemény és kétségbevonhatatlan tényekkel tudták alátámasztani álláspontjukat. A vélemények ütköztetését célzó vitákból csakis Jobs kerülhetett ki győztesen. Ha tehát nem tudták megcáfolhatatlan tényekkel megpuhítani Jobsot, ám muszáj volt megnyerniük a véleményalapú vitát, Tonynak és csapatának a Jobsszal való tanácskozást megelőzően mindig össze kellett beszélniük, hogy csak a megfelelő pillanatban álljanak elő a felvetésükkel. Amint elérkezett az idő, az egyikük csak annyit mondott a többieknek, hogy most, és abban a pillanatban mindenki egy emberként esett Jobsnak. Kissé lincselésszagú ez a történet, de Tony azt mondta, rendszerint működött, és ezzel ritkán haragították magukra Steve-et. A valódi vállalkozók és a nagy vezetők két legfontosabb ismérve a status quótól való irtózás és az a hit, hogy némi - olykor inkább igen sok - gondolkodással az életben minden jobbá tehető. E két jellemvonás ugyanakkor más és más készségeket követel meg. Steve Jobs története egyértelműen arról tanúskodik, hogy amikor túlságosan belefolyt az Apple mindennapjaiba akkor, sajnálatos módon, az emberekkel való megfelelő bánásmódhoz szükséges készségeknek híján volt. Amikor viszont az Apple igazgatósága kirúgta Jobsot, és helyébe John Scullyt, a Pepsico korábbi elnökét ültette, akkor Steve-vel együtt a kreatív jövőkép is távozott a vállalattól. Az igazi alkotók sosem lehetnek teljesen elégedettek — abban hisznek ugyanis, hogy ezt vagy azt mindig lehet még jobban csinálni. Ugyanakkor azt is fel kell ismerniük, hogy a kormányrúdnál világosan kijelölt irányokra és erőskezű vezetésre van szükségük. És bármilyen nagyszerű dolog is „cik”-et mondani, amikor a versenytársak „cakk”-ot skandálnak, a szüntelen cikcakkban haladással nagyon nehéz bármilyen irányt tartani. Jobs víziója, energiája és a tökéletes tervezés iránti elkötelezettsége vezetett oda, hogy az iPod-csapat kénytelen volt ugyanabból a termékből rengeteg variációt készíteni, mielőtt azt mondhatták, elérték a kitűzött célt, és most már készen állnak arra, hogy az iPodot megismertessék a mit sem sejtő világgal. Bármely vállalat esetében ez hosszú és magányos folyamat — ahogy Morin mondta aznap este: „A mai eufóriában senki sem emlékszik már arra, hogy az iPod egy időben annyira nem kellett senkinek, hogy kénytelenek voltunk a Duke Egyetem minden diákjának ingyen adni egyet, hogy az értékesítés végre-valahára beinduljon. Egy vállalat felépítése hosszú és gyakran fájdalmas folyamat.” Forrás: Richard Branson - A Virgin-módszer című könyve Támogatjuk az értékesítési növekedését! Azok a partnereink, akik rendszeresen kérik értékesítési támogatásunkat, a bemutatott termékek eladásának dinamikus növekedéséről szoktak beszámolni. 1. A játékokat szakszerűen és részletesen prezentáljuk. 2. A játékszabályokat alaposan ismertetjük. 3. Bemutatjuk a háttérsztorikat, díjakat, elismeréseket. 4. Elmondjuk, mit érdemes kommunikálni egy-egy termékről. 5. Megosztjuk tapasztalatunkat: melyek azok az előnyök, amelyek felkeltik a vevők érdeklődését és vásárlásra ösztönzik Vegye fel most a kapcsolatot szakértékesítő munkatársunkkal, egyeztessen időpontot és hogy melyik termékekről kér oktatást! Ne aggódjon, kollégáit nem vonjuk el sokáig a munkától, 1 óra elegendő arra, hogy a fenti pontokban felsoroltak mindegyikét át tudjuk adni. További információkért és időpontért keresse Pélyi Pétert a 0670 677 4475 telefonszámon vagy írjon e-mailt a sales@reflexshop.hu címre! Üdvözlettel: Kuron Péter kereskedelmi vezető +36 30 579 7828 kuron.peter@reflexshop.hu
